چرا به استراتژی بازاریابی دیجیتال نیاز دارید ؟

چرا به استراتژی بازاریابی دیجیتالی نیاز دارید ؟ پاسخ ساده این است : زیرا بدون آن فرصت ها و کسب و کار را از دست می دهید . فرمول بندی یک استراتژی بازاریابی دیجیتال به شما کمک می کند تصمیماتی آگاهانه در مورد تاخت و تاز در عرصه بازاریابی دیجیتال بگیرید و اطمینان حاصل کنید که تلاش هایتان بر عناصر بازاریابی دیجیتال که به کسب و کارتان مربوط هستند ، متمرکز خواهند بود . این مرحله اولین مرحله جدی برای درک چگونگی ارتباط مستمر بازار دیجیتال با شما و چگونگی تاثیر آن بر رابط بین کسب و کار یا مارک تجاری و مشتریان و چشم انداز ها است .

مهم نیست در چه کسب و کاری مشغول باشید ؛ این کلام نسبتاً قابل اعتماد است که تعداد روزافزونی از بازارهای هدف شما همه روزه بر فناوری دیجیتال تکیه می کنند ؛ تا محصولات و خدمات را بررسی ، ارزیابی و خریداری کنند . بدون استراتژی منسجم مشارکت و حفظ از طریق کانال های دیجیتال ، کسب و کارتان در بهترین حالت ، یک فرصت طلایی را از دست می دهد و در بدترین حالت ، پشت سر گذاشته می شود ؛ و مشاهده می کنید که رقبای شما از یک شکاف دیجیتال در حال گسترش به نفع خودشان استفاده می کنند .

بر خلاف اشکال سنتی بازاریابی رسانه جمعی ، اینترنت از لحاظ ظرفیت توسعه حیطه بازاریابی منحصر به فرد است و تمرکزش را بر « هم زمانی » محدود می کند . با استفاده از کانال های دیجیتالی می توانید از محدودیت های سنتی مثل جغرافیا و محدوده های زمانی فراتر بروید تا به تماشگران بیشتری متصل شوید . در عین حال ، فناوری دیجیتال شما را قادر می سازد تا پیغام بازاریابی خود را با دقت بالا اصلاح کنید تا بخش های بسیار خاصی را در بازار بزرگ تر مورد هدف قرار دهید . اگر این استراتژی به طور مؤثر اجرا شود ، می تواند ترکیبی بسیار قدرتمند باشد.

اغلب چنین بیان می شود که اینترنت مشتریان را تحت کنترل در می آورد . اما به خاطر آوردن این نکته حائز اهمیت است که اینترنت همچنین مجموعه بی سابقه ای از ابزار ، تکنیک و تاکتیک هایی را ارائه می دهد که بازاریاب ها را قادر می سازد تا با همان مشتریان تعامل کنند . چشم انداز بازاریابی هرگز به این اندازه چالش برانگیز ، پویا و متنوع نبوده است .

و در اینجا به معمای نیاز به یک استراتژی منسجم بازاریابی دیجیتال بر می خوریم . اگر قصد دارید قدرت بازاریابی دیجیتال را کنترل کنید تا کسب و کار آنلاین خود را به اوج برسانید ، به درک عمیقی از بازار ، چگونگی استفاده مشتریان از فناوری دیجیتال و چگونگی استفاده بهینه این فناوری به وسیله کسب و کارتان برای ایجاد روابط پایدار و دو طرفه با آن ها نیاز دارید .

از آنجایی که کانال های دیجیتال حیطه موجود برای بازاریاب ها را همچنان گسترش می دهند ، بنابراین به پیچیدگی بالقوه کمپین بازاریابی می افزایند . داشتن یک استراتژی تعریف شده به شما کمک می کند تا تمرکز خود را حفظ کنید ، اطمینان می دهد که فعالیت های بازاریابی تان همیشه همتراز با اهداف تجاری تان هستند و تضمین می کند که افراد درستی را هدف گذاری کرده اید .

منبع : کتاب درک بازاریابی دیجیتال

مدیر مشتری کیست ؟

نقش مدیر مشتری ، به یک معنا ، عالی ترین بیان بازاریابی است ( این که ببینید مشتری چه می خواهد و آن نیاز را برآورده کنید ) و این در حالی است که مدیر محصول بیشتر با طرز فکر سنتی فروش همخوانی دارد ( محصولی تهیه کن ، مشتریش را پیدا کن ) .

جیم اسپورر ، رئیس برنامه های دانشگاه جهانی در آی بی ام ، کسانی را به استخدام درمی آورد که مورتن هنسن ، پروفسور یوکال برکلی ، آن ها را افراد « تی شکل » می خواند ، یعنی کسانی که در برخی حوزه ها دانش کارشناسی وسیعی دارند . هنگامی مدیران مشتری بیشترین اثربخشی را خواهند داشت که تی شکل باشند ، یعنی دانش عمیق خود درباره ی مشتریان یا قسمت های خاصی از بازار را با دانش وسیع خود درباره ی شرکت و محصولاتش تلفیق کرده باشند . این مدیران باید همچنین مفسران پیشرفته ی داده باشند و با کاوش در وبلاگ ها و دیگر تریبون های مشتری ، پایش رفتار خرید آنلاین ، پیگیری اطلاعات مربوط به خرید خرده فروشی و استفاده از دیگر انواع تجزیه و تحلیل ، و با استفاده از این حجم فزاینده ی اطلاعات دریافتی ، درباره ی نگرش ها و فعالیت های مشتریان به شناخت خوبی دست پیدا کنند . در حالی که مدیران برند ممکن است از بررسی آمارهای مربوط به استفاده از رسانه ها در خصوص با محصولات شان ، استفاده از برند ، و گپ درباره ی برند در مجامع اینترنتی راضی شوند ، مدیران مشتری منظره ای وسیع تر و یکپارچه تر از مشتری در مقابل خود قرار می دهند . برای مثال ، هنگامی که مدیران پروکتر اند گمبل که مسئولیت برندهای مکس فکتور و کاور گرل بر عهده دارند ، به مدت یک هفته با بودجه ی مشتری مصرف کننده زندگی کردند ، همچون مدیران مشتری عمل می کردند . این تجربه درباره ی این که پی اند جی ، و نه صرفاً برندها ی خاص ، چه کاری برای بهبود زندگی این مشتریان می توانند انجام دهند ، شناخت های مهمی در اختیار این مدیران قرار داد .

ما انتظار داریم که اثربخش ترین مدیران مشتری علاوه بر درک بازاریابی ، آموزش گسترده ای در علوم اجتماعی روانشناسی ، مردم شناسی ، جامعه شناسی و اقتصاد داشته باشند . آن ها به جای کارشناسان بازاریابی ، به عنوان داشنمندان علوم رفتاری با مشتری برخورد می کنند ، آن ها را زیر نظر می گیرند و درباره ی آن ها اطلاعات جمع آوری می کنند ، با آن ها تعامل می کنند و از آن ها می آموزند و آنچه را آموخته اند با هم ترکیب و سپس پخش می کنند . برای آن که دانشکده های بازرگانی بتوانند مدیران مشتری آموزش دهند ، برنامه ی درسی آن ها باید به جای تاکید بر یازاریابی محصولات ، بر ایجاد روابط دوستانه با مشتریان تاکید کند .

آی تی افتاده است ( در 42% از شرکت ها سی آرام را گروه آی تی ، در 31% گروه فروش و تنها در 9% گروه بازاریابی مدیریت می کند ) . اما سی آر ام در نهایت ابزاری برای سنجش نیازها و رفتارهای مشتریان است که نقش محوری واحد جدید مشتری است . اصلاً معقول نیست که داده های مورد نیاز برای اجرای استراتژی ایجاد روابط دوستانه با مشتری در خارج از واحد مشتری گردآوری و تحلیل شود . البته وارد کردن سی آر ام به واحد مشتری به معنای وارد کردن آی تی و مهارت های تحلیلی به آن نیز هست .

منبع : کتاب درباره بازاریابی استراتژیک

بازاریابی بد

هر سال هزار محصول جدید وارد بازار می شود . اما بیش از 90% آ ن ها با شکست رو به رو می شوند و این پس از صرف مقادیر زیادی پول از سوی متخصصان بازاریابی است که برای درک خواست های مشتریان شان هزینه کرده اند . مشکل کجاست ؟ آیا محققان بازار باهوش نیستند ؟ یا موسسات آگهی به اندازه ی کافی خلاق نیستند ؟ یا درک مشتریان بی نهایت دشوار شده است ؟ ما این طور فکر نمی کنیم . برعکس ، برا این باوریم که برخی از پارادایم های ( الگوهای مفهومی ) بازاریابی روش هایی که برای قسمت بندی بازار ، ایجاد برندها و درک مشتریان یاد گرفته ایم شکست خورده اند . ما در این قضاوت تنها نیستیم . حتی ای . جی . لافلی ، مدیر عامل پروکتر اند گمبل ، که شاید بهترین جایگاه را در جهان برای این اظهار نظر داشته باشد ، می گوید : « ما باید شیوه ی فروش به مصرف کنندگان را دوباره ابداع کنیم . ما به مدل جدیدی نیاز داریم . »

شما برای ایجاد برندهایی که برای مشتریان اهمیت داشته باشند ، باید آن ها را به محصولاتی مربوط کنید که برای مشتریان اهمیت داشته باشند . و برای انجام دادن این وظیفه باید بازارها را به شیوه هایی قسمت بندی کنید که بازتاب دهنده ی شیوه ی زندگی واقعی مشتریان باشند . ما در این مقاله شیوه ای برای ترکیب مجدد اصول قسمت بندی بازار پیشنهاد می کنیم . ما نشان خواهیم داد چگونه محصولاتی به وجود آوریم که مشتریان پیوسته برای آن ها ارزش قائل باشند . و سرانجام ، نشان خواهیم داد چگونه می تاون برندهای باارزشی به وجود آورد که به واقع رشدی پایدار و سودآور داشته باشند .

پاردایم های شکست خورده ی قسمت بندی بازار

تئودور لویت ، استاد بزرگ بازاریابی هاروارد ، عادت داشت به دانشجویانش بگوید ، مردم نمی خواهند یک مته ی یک چهارم اینچی بخرند . آن ها می خواهند یک سوراخ یک چهارم اینچی بخرند ! همه ی بازاریابانی که می شناسیم با بینش لویت موافق اند . اما همان افراد بازارهای خود را برحسب نوع مته و برحسب نقطه ی قیمت قسمت بندی می کنند ؛ آن ها سهم بازار را برحسب سهم مته ها ، نه سوراخ ها اندازه می گیرند ؛ و ویژگی ها و کارکرد مته ها ، و نه سوراخ ها را در مقایسه با رقبای شان الگویابی می کنند . آن ها سپس با این باور که این ویژگی ها و کاردکرد ها هستند که به قیمت گذاری بهتر و سهم بیشتر بازار منجر می شوند ، به سراغ تفزودن به این ویژگی ها و سهم بازار می روند . هنگامی که بازاریابان به این صورت عمل می کنند ، اغلب مسائل را اشتباهی حل می کنند و محصولات خود را به شیوه هایی بهتر می کنند که ربطی به نیازهای مشتریان شان ندارد .

قسمت بندی بازار بر حسب نوع مشتری نیز وظیفه ی چندان بهتری نیست . بازاریابان با تقسیم کردن مشتریان کسب و کار به بنگاه های کوچک ، متوسط و بزرگ یا چپاندن مصرف کنندگان در مجموعه های سنی ، جنسیتی یا سبک زندگی سرخود را با تلاش برای درک نیاز نمونه ی مشتریان در این قسمت ها و سپس ایجاد محصولاتی که به برآورده کردن این نیازها بپردازند ، گرم می کنند . مشکل این است که مشتریان خواسته های خود را با خواسته های مصرف کنند ه ی معمولی در قسمت بندی جمعیتی خود مطابقت نمی دهند . هنگامی که بازاریابان محصولی طراحی می کنند تا نیازهای یک مشتری عادی را در قسمتی که از نظر جمعیتی تعریف شده است ، برآورده کند ، نمی توانند بدانند که آیا هر فرد خاصی آن محصول را خواهد خرید یا نه . آن ها تنها می توانند احتمال خرید را با اصطلاحات آماری بیان کنند .

منبع : کتاب درباره بازاریابی استراتژیک

نزدیک بینی بازاریابی

نزدیک بینی بازاریابی

تئودور لویت

هر صنعت بزرگی روزگاری یک کانون رشد بوده است . اما برخی صنعت ها که اکنون بر موج رشد سوارند، اغلب در سایه ی افول به سر می برند . دیگر صنایع که آن ها را صنایع رشد فصلی می دانند ، عملاً از رشد افتاده اند . در هر حالت ، دلیلی که رشد را به مخاطره انداخته ، کند یا متوقف کرده ، اشباع شدن بازار نیست . شکست مدیریت است .

اهداف شوم

شکست در راس روی می دهد . مدیران اجرایی که مسئول آن هستند ، در تحلیل نهایی ، کسانی هستند که با اهداف و خط مشی های گسترده سر و کار دارند . از این رو :

·         راه های آهن به این دلیل که نیاز به حمل مسافر و بار کاهش یافت ، از رشد بازنایستاد. راه های آهن امروز نه به دلیل با دشواری رو به رو هستند که این نیاز با تسهیلات دیگر ( اتومبیل ، کامیون ، هواپیما و حتی تلفن ) برآورده شده است ، بلکه به این دلیل که این نیاز توسط خود راه های آهن برآورده نشد . آن ها اجازه دادند دیگران مشتریان را از آن ها بربایند ، زیرا خود را به جای کسب و کار حمل و نقل ، در کسب و کار راه آهن فرض کردند . دلیل این که آن ها تعریف ناصحیحی از صنعت خود ارائه دادند ، آن بود که به عوض این که حمل و نقل گرا باشند ، راه آهن گرا بودند ؛ به جای این که مشتری گرا باشند ، محصول گرا بودند .

·         هالیوود به دشواری در مقابل سلطه ی تلویزیون مقاومت کرده است . در عمل ، کلیه ی شرکت های جافتاده ی فیلم سازی با تجدید سازمان های چشمگیر رو به رو شده اند . برخی به طور ساده ناپدید شدند . کلیه ی آن ها نه به خاطر تاخت و تاز تلویزیون ، بلکه به دلیل نزدیک بینی خودشان به دردسر افتادند. هالیوود نیز نظیر راه آهن ، کسب و کار خود را به شکل نادرستی تعریف کرده بود . هالیوود کسب و کار خود را سینما می دانست و این در حالی بود که در واقع در حوزه ی کسب و کار سرگرمی فعالیت می کرد. « سینما » بیانگر محصولی مشخص و محدود بود . این امر رضایت احمقانه ای را در تهیه کنندگان هالیوود به وجود آورد که از همان آغاز به تلویزیون به چشم تهدید بنگرند . هالیوود درست در زمانی که می بایست از تلویزیون به عنوان فرصتی برای گسترش دادن کسب و کار سرگرمی ، استقبال کند ، آن را تحقیر و رد کرد .

امروزه در تلویزیون کسب و کاری بزرگ تر از کسب و کار قدیمی سینما ، طبق تعریف محدود آن ، در تمامی عمرش دارد . در صورتی که هالیوود به جای این که محصول گرا باشد ( فیلم سینمایی بسازد ) ، مشتری گرا می بود ( سرگرمی ارائه می داد ) ، آیا چنان که دیدیم ، به برزخ مالی پای می گذاشت ؟ تردید دارم . آنچه سرانجام هالیوود را نجات داد و عامل رستاخیز آن شد ، موجی از نویسندگان ، تهیه کنندگان و کارگردانان جدید و جوان بود که موفقیت های قبلی شان در تلویزیون شرکت های سینمایی قدیمی را نابود و غول های بزرگ سینما را سرنگون کرده بود .

نمونه های دیگری نیز وجود دارند که با تعریف نامناسب اهداف شان در حال حاضر آینده ی خود را به خظر انداخته اند و می اندازند . من برخی از آن ها را به تفصیل شرح خواهم داد و خط مشی هایی که آن ها را به دردسر انداخت ، تحلیل خواهم کرد . در حال حاضر ممکن است مفید باشد که نشان دهیم وجود مدیریتی که به طور جامع مشتری گرا باشد می تواند کاری کند که صنعتی که در حال رشد ، حتی پس از آن که فرصت های بدیهی را از دست داد ، همچنان به رشد خود ادامه دهد ، و در این جا دو مثال ذکر می کنم که برای مدتی طولانی مطرح بوده اند . آن ها نایلون و شیشه اند ، به طور مشخص ، آی . آی . دو پون دونومورس و کمپنی اند کورنینگ گلاس ورکس .

هر دو شرکت از قابلیت فنی عظیمی برخوردارند . محصول گرایی آن ها بدون تردید است . اما این امر به تنهایی موفقیت آن ها را توضیح نمی دهد . بالاخره چه کسی با افتخار بیشتری از شرکت های پارچه بافی سابق نیو انگلند محصول گرا و دارای آگاهی نسبت به محصول بوده اند ؟ دوپونت و کورنینگر اساساٌ مه به دلیل محصول گرایی یا تحقیقات گرایی ، بلکه به این دلیل که در عین حال به طور کامل مشتری گرا هم بودند با موفقیت رو به رو شدند . این هشیاری مداوم آن ها نسبت به فرصت های به کار بستن دانش فنی برای ایجاد کاربردهای ارضاکننده مشتری است که عامل تولید شگفت انگیز محصولات موفق جدید آن ها به شمار می رود . بدون زیر نظر داشتن پیشرفته ی مشتری ، اغلب محصولات جدید آن ها ممکن بود اشتباه باشند و روش های فروش شان بی حاصل.

آلومینیوم نیز همچنان به لطف دو شرکتی که در دوران جنگ به وجود آمدند و آگاهانه به خلق کاربردهای جدید ارضا کننده ی مشتری ادامه دادند ، صنعتی در حال رشد است . بدون کایزر آلومینیوم اند کمیکال کورپوریشن و رینولدز متالز کمپنی ، تقاضای کل برای آلومینیوم به شدت کمتر از امروز بود .

منبع : کتاب درباره بازاریابی استراتژیک

نقش بیزینس مدل و استراتژی برای کسب و کار

افراد همیشه تاکید می کنند که داشتن یک بیزینس پلن (business plan) خوب قبل از شروع کسب و کارتان کلیدی است. اگر چه ایجاد یک بیزینس پلن اغلب گام مهمی در تکامل یک کسب و کار است، به خصوص اگر به تامین مالی نیاز دارید یا در اداره یک کسب و کار تجربه ندارید. اما لزوما اولین قدم ضروری نیست. دو عنصر کلیدی وجود دارد که باید قبل از بیزینس پلن تکمیل شود:

مدل کسب و کار یا بیزینس مدل (business model)

استراتژی (strategy)

بیزینس مدل یا مدل کسب و کار  چیست؟

در حالی که کلمه مدل اغلب تصاویری از فرمول های ریاضی را ایجاد می کند، مدل کسب و کار در واقع داستانی از نحوه عملکرد یک کسب و کار است. به طور کلی، مدل کسب و کار روشی برای انجام کسب و کار است که توسط آن یک شرکت می تواند درآمد ایجاد کند. هم شرکت‌ های نوپا و هم شرکت‌ های تاسیس شده و فعال، محصولات و خدمات جدید را از طریق یک سرمایه‌گذاری که بر اساس یک مدل کسب ‌و کار خاص شکل می‌گیرد، وارد بازار می‌کنند. هنری چسبرو (Henry Chesbrough) و ریچارد اس. روزنبلوم (Richard S. Rosenbloom) در مقاله خود با عنوان ، نقش مدل کسب و کار در جذب ارزش از نوآوری (The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation) ، شش عنصر اساسی یک مدل کسب و کار را بیان کردند:

1.       بیان درست ارزش پیشنهادی - ارزشی که با استفاده از محصول برای کاربران ایجاد می شود.

2.       شناسایی بخش بازار  - محصول برای چه کسانی و برای چه هدفی مفید است. نحوه ایجاد درآمد توسط شرکت را مشخص کنید.

3.       تعریف زنجیره ارزش – ترتیب فعالیت ها و اطلاعات مورد نیاز برای طراحی، تولید، بازاریابی، ارائه و پشتیبانی از محصول یا خدمات بیان کنید.

4.       ساختار هزینه و پتانسیل سود را با استفاده از زنجیره ارزش و پیشنهاد ارزش شناسایی شده تخمین بزنید.

5.       موقعیت شرکت را با شبکه ارزش توصیف کنید - تامین کنندگان، مشتریان، تکمیل کننده ها و رقبا را پیوند دهید.

6.       استراتژی رقابتی را تدوین کنید - چگونه مزیت رقابتی خود را نسبت به رقبا یا تازه واردان بالقوه به دست آورده و حفظ خواهید کرد.

جوآن ماگرتا (Joan Magretta) در مقاله ‌اش با عنوان چرا مدل‌ های کسب ‌و کار اهمیت دارند (Why Business Models Matter) ، مفهوم مدل کسب‌ و کار را کمی فراتر برد. ماگرتا پیشنهاد می‌کند که هر مدل کسب‌ و کاری باید دو آزمون مهم را پشت سر بگذارد، آزمون روایت و آزمون اعداد. آزمون روایت باید داستان خوبی را بیان کند و توضیح دهد که چگونه کسب و کار کار می کند، مشتری کیست، برای چه چیزی ارزش قائل هستند و چگونه یک شرکت می تواند ارزشی را به مشتری ارائه دهد. آزمون اعداد به این معنی است که مفروضات سود و زیان شما باید با هم جمع شوند. در ابتدایی ترین سطح، اگر مدل شما کار نمی کند، مدل تان در یکی از دو تست شکست خورده است.

برای شروع فرآیند مدل‌ سازی، باید یک ارزش پیشنهادی در مورد محصول یا خدمات ارائه شده بیان کنید. سپس مدل باید بازار هدف را توصیف کند.

مشتری پس از آن محصول را بر اساس توانایی آن در کاهش هزینه ها، حل یک مشکل یا ایجاد راه حل های جدید ارزش گذاری می کند. تمرکز بازار برای شناسایی ویژگی ‌های محصول مورد نیاز است و چگونه می‌توان تضادهای محصول مانند کیفیت در مقابل هزینه را حل کرد. همچنین باید مشخص کنید که چه مقدار مطالبه کنید و مشتری چگونه پرداخت خواهد کرد.

مدل سازی کسب و کار را معادل مدیریتی روش علمی در نظر بگیرید - شما با یک فرضیه شروع می کنید که سپس در عمل آزمایش می کنید و در صورت لزوم آن را بازبینی می کنید. مدل کسب و کار همچنین با تمرکز مدیریت ها بر چگونگی کارکرد همه عناصر و فعالیت های کسب و کار به عنوان یک کل، بخشی از ابزار برنامه ریزی را ایفا می کند.

در پایان ، مدل کسب‌ و کار باید در یک صفحه خلاصه شود که شامل:

 نموداری است که نشان می‌دهد چگونه کسب‌و کار درآمد ایجاد می‌کند؟

 چگونه جریان‌های نقدی از طریق کسب‌ و کار جریان می‌یابد ؟ و

چطور محصول از طریق کسب ‌و کار جریان می‌یابد ؟

روایتی که مؤلفه‌ های محصول/خدمات، پیش‌بینی‌ های مالی یا سایر عناصر مهم را توصیف می‌کند که در نمودار نشان داده نشده‌اند.

مدل های کسب و کار و استراتژی

توجه به این نکته ضروری است که تکمیل بیزینس مدل به منزله برنامه ریزی استراتژیک نیست. عوامل برنامه ریزی استراتژیک در چیزی که یک مدل کسب و کار انجام نمی دهد ؛ یعنی رقابت توضیح داده می شود.

استراتژی چیست؟

با توجه به فرهنگ لغت انگلیسی کالینز، استراتژی یک برنامه خاص بلند مدت برای موفقیت است. برای اهداف خود، ماهیت استراتژی را به عنوان فرمولی برای مقابله با رقابت در نظر خواهیم گرفت. استراتژی رقابتی متفاوت بودن و هدف است. یک استراتژی شرکتی یافتن موقعیتی در صنعت است که در آن شرکت منحصر به فرد باشد و بتواند از خود در برابر نیروهای بازار دفاع کند.برای انجام این کار، شرکت باید مجموعه ای از فعالیت ها را انتخاب کند که بتواند ترکیبی منحصر به فرد از ارزش ارائه دهد.

نیروهای بازار و استراتژی

مشخص کردن یک استراتژی ریشه در موارد ذیل دارد :

تعیین اینکه چگونه یک شرکت در برابر نیروهای اساسی بازار قرار می گیرد؟

چگونه می تواند از خود در برابر این نیروها دفاع کند؟ و

چگونه می تواند بر این نیروها تأثیر بگذارد؟

خوشبختانه، مایکل ای. پورتر (Michael E. Porter) در مقاله خود با عنوان چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند (How Competitive Forces Shape Strategy) ، این نیروهای بازار را برای ما تعریف کرده است. این نیروها که به عنوان 5 نیروی رقابتی پورتر شناخته می شوند عبارتند از:

صنعت –

رقابت برای کسب موقعیت در بین رقبای فعلی است، این می تواند شامل رقابت قیمت، معرفی محصول جدید یا تخفیف های تبلیغاتی باشد.

تهدید ورود جدید –

جدی بودن تهدید ورود ، به موانع ورود و واکنش شرکت های موجود بستگی دارد. 6 مانع عمده برای ورود وجود دارد:

 1) صرفه جویی در مقیاس

 2) تمایز محصول

 3) سرمایه مورد نیاز

 4) عدم صرفه جویی هزینه مستقل از اندازه

 5) دسترسی به کانال های توزیع

 6) سیاست دولت.

تهدید محصولات/خدمات جایگزین –

 جایگزین ‌ها می‌توانند سقفی برای قیمت ‌هایی که اعمال می ‌شوند تعیین کنند و پتانسیل یک صنعت را محدود کنند.

قدرت چانه زنی تامین کنندگان –

تامین کنندگان می توانند سودآوری را با افزایش قیمت یا کاهش کیفیت کالا کاهش دهند.

قدرت چانه‌زنی خریداران (مشتریان) –

 مشتریان می‌توانند قیمت‌ ها را کاهش دهند، کیفیت بهتر و خدمات بیشتر را درخواست کنند یا رقبای خود را به چالش بکشند.

هنگامی که ارزیابی کردید که نیروهای بازار چگونه بر رقابت در صنعت شما و علل زیربنایی آن‌ها تأثیر می‌گذارند ، می‌توانید نقاط قوت و ضعف اساسی شرکت خود را شناسایی کنید، تعیین کنید که در مقابل هر نیرو کجا ایستاده است و سپس یک برنامه اقدام یا اکشن پلن را تعیین کنید. برنامه های اقدام ممکن است شامل موارد زیر باشد:

تعیین موقعیت شرکت –

نقاط قوت و ضعف خود را با صنعت شرکت مطابقت دهید، در برابر نیروهای رقابتی دفاع ایجاد کنید یا موقعیتی را در صنعت پیدا کنید که در آن نیروها ضعیف ترین هستند. شما باید توانایی های شرکت خود و علل نیروهای رقابتی را بشناسید.

تأثیرگذاری بر تعادل –

تهاجمی را انتخاب کنید، به عنوان مثال بازاریابی نوآورانه می تواند هویت برند را افزایش دهد یا محصول را متمایز کند.

بهره برداری از تغییرات صنعت –

 تحول یک صنعت می تواند تغییراتی در رقابت ایجاد کند. به عنوان مثال، در یک صنعت، نرخ رشد چرخه عمر تغییر می کند و/یا تمایز محصول کاهش می یابد. تغییرات در عوامل زیربنایی این نیروها را پیش بینی کرده و به آنها پاسخ دهید.